Материалы и методы

В статье представлено экспертное мнение Дмитрия Блинова, основателя и управляющего директора LogistiX, одного из ведущих разработчиков и интеграторов ИТ-решений для логистики, торговли и промышленных предприятий, основанное на личном профессиональном опыте эксперта.

Я глубоко уверен, что понятие «кризис» в современных реалиях весьма условное. Существуют события предсказуемые и непредсказуемые. И чем более короткий у компании интервал реагирования на последние, тем больше шансов для адаптации с минимальными потерями. По большому счету, бизнес никогда не развивался в спокойных «тепличных» условиях. Возьмем, например, сферу международных грузоперевозок, где практически ежедневно происходят непредсказуемые изменения — от внезапных запретов на транзит через ту или иную страну до новых законодательных норм. И компании данной сферы вполне успешно функционируют в таком режиме неопределенности долгие годы, постоянно перестраивают процессы, и что особенно важно — делают это по заранее подготовленным алгоритмам, согласованному процессу управления изменениями, пусть даже в режиме реагирования.

Тем не менее, большинство отечественных предприятий с трудом успевает за стремительным развитием событий, часто с опозданием в несколько месяцев, ведь российская бизнес-модель выстраивалась стихийно и сформировалась исторически в негибкую конструкцию. Наглядный пример, когда из одной крупной компании уволилось большое количество людей, потому что за время пандемии они привыкли к другой парадигме жизни, а работодатель настоял на работе из офиса. Конечно же, это создало для бизнеса определенные сложности, в том числе дополнительные затраты на поиск и адаптацию новых сотрудников, а процессы тем временем простаивали. Но ведь долгосрочность тренда удаленного формата работы была вполне предсказуема! Более того, пандемия вынудила компании адаптироваться к нему буквально на ходу, с чем 90% российского бизнеса успешно справилось. Зачем возвращаться к старой модели, когда новая и, зачастую, даже более эффективная с точки зрения производительности уже прижилась во всем мире?

Другая ситуация, когда в период локдауна компании банкротились просто потому, что к ним приходили заказчики с запросами на поставки грузов небольшими партиями, но получали отказ по причине того, что допандемийная модель бизнеса такой компании была заточена только на оптовые продажи. И таких примеров на рынке очень много, потому что, во-первых, существует проблема — мотивация изменений на уровне операционного менеджмента, который крайне неохотно идет на перемены. Они воспринимаются как угроза для некой уникальной и замкнутой на одном человеке экспертизы, критичной для компании. «Незаменимые» эксперты чувствуют себя более защищенно, если компания от них зависит. Но это проблема подходов к управлению. Консерватизм рождается там, где нет понятных бизнес-процессов и метрик эффективности, а значит нет и мотивации.

В моей практике был и такой случай, когда после внедрения системы управления складом (WMS) объем выполняемых задач в смену на одного сотрудника снизился в 6 раз, хотя до автоматизации работа велась несистемно, на поиск того или иного товара на складе требовалось много времени, так как номенклатура была обширной. После того, как мы порекомендовали руководителю компании привязать систему оплаты к количеству выполненных задач, уже через несколько дней коллектив склада выполнял не 300 операций, как было до внедрения, а 500 за одну смену на человека.

Но мотивировать людей на результат без пояснения того, как он должен быть достигнут — сомнительный подход. Когда мы говорим о бизнес-процессах, то у каждого из них есть стандартная операционная карта, описывающая последовательность выполнения тех или иных действий и нормативов их выполнения, например, сроков. Без них операция может выполняться сколь угодно долго, а потому привязать к этому какую-либо мотивацию будет невозможно. Предположим, директору по продажам предприятия N ставится задача обеспечить контракты на 100 млн. руб. за год. При этом нет метрик и показателей качества бизнес-процесса, которым должны соответствовать его продажи. Находится государственный тендер на требуемую сумму, но не учитывается тот факт, что в таких тендерах всегда ограничена прибыльность, задача выполнена условно.

Другой интересный кейс в практике нашей компании был связан с одной производственной компанией, перед которой стояла задача автоматизации складов. Еще на этапе аудита стало понятно, что на данном предприятии нет четких требований к работе складских мощностей, что объяснялось необходимостью быстро подстраиваться под различные грузопотоки. Так в один день на склад могло приехать 10 клиентов (и тогда качество и скорость обслуживания заметно падали), а на другой — ни одного (из-за чего мощности простаивали).

Помимо этого, выяснились и проблемы с производственным процессом, который планировался из внутренних субъективных соображений, а не потребностей заказчиков. Например, какой-то продукт производился до тех пор, пока сырье для него не заканчивалось на производстве, а другой отсутствовал вовсе. Это создавало серьезные проблемы для отдела продаж, который не мог планировать объём отгрузок в текущем периоде.

Таким образом, любые системы KPI должны быть привязаны к самой нижней части бизнес-процессов на уровне метрик, а далее превращаться в некие сводные, комплексные бизнес-показатели. С точки зрения стратегии, конечно же, всё наоборот: комплексные показатели должны декомпозироваться до метрик конечных элементарных процессов. Адаптация изменений Многие компании в России применяют бизнес-процессы годами без изменений, так как в их бизнес-модели элементарно отсутствуют механизмы управления изменениями, а также их генерации.

Нежелание менять процессы зачастую связаны не с недостатком квалификации, а с тем, что руководители не могут посмотреть на бизнес с другого ракурса, например, в силу отсутствия у них актуальной информации, не налаженной системы коммуникаций от высшего звена к низшему и наоборот. Причиной тому становятся отсутствие регулярного аудита, излишние инвестиции в описательные функции, которые не учитывают перспективные изменения, а иногда и вовсе не коррелируют с реально происходящим в компании. Чем раньше компания замечает изменения, тем лучше она оценивает риски и тем качественнее может выстраивать процесс управление ими. Именно так и обеспечивается безопасность бизнеса: компании, которые использовали заранее подготовленные адаптационные механизмы, за довольно короткий промежуток времени смогли не только избежать серьезных потерь, но и улучшить свои бизнес-показатели, занять пустые ниши и перестроиться.

Секрет успешной адаптации бизнеса к новым условиям заключается в том, что внешние и внутренние факторы влияния необходимо регулярно обсуждать, анализировать, оценивать, чтобы в нужный момент понимать, какие новые тренды появились на рынке, насколько тот или иной фактор больше или меньше влияет или может в перспективе повлиять на бизнес компании. По сути, это переход от реагирования к управлению. Нужно готовиться не к тому, что технология вдруг появится, а кризис вдруг возникнет — необходимо заранее продумать как наладить регулярный мониторинг и анализ информации о происходящем, как оценивать риски, и как генерировать изменения. И что немаловажно — оперативно передавать накопленные данные тем подразделениям, которые со своей стороны занимаются выстраиванием бизнес-процессов.

В любой системе бизнес-процессов самый важный блок — это тот, который связан с адаптацией. Я часто говорю про цикл Деминга или PDCA (англ. «Plan-Do-Check-Act» — планирование-действие-проверка-корректировка), который как раз и позволяет компании быстро проходить все ключевые этапы генерации, адаптации и внедрения изменений. Большинство компаний завершает его уже на первом этапе — обсуждении. Конечно, оно необходимо, но что станет его результатом? Допустим, собирается 15-20 человек и каждый что-то придумывает в течение нескольких часов, а пустая генерация идей — это очень дорогое для компании мероприятие. Идея нуждается в дальнейшей проработке, но многие предприятия до сих пор не имеют специальных отделов или просто специалистов, которые могли бы отвечать за ее дальнейшее развитие, а значит идея остается без реализации или устаревает.

В нашей компании уже давно есть отдельный регламент и специалисты по работе с идеями, которые определяют наиболее перспективные, доказывают их эффективность, оценивают риски. Так — со временем, — мы выработали для себя «три кита» стратегии внедрений изменений: грамотная работа с идеями, которые генерируются по запросу факторов внутренней или внешней среды, обязательная апробация и прототипирование наиболее перспективных идей, перевод идеи на уровень продукта и адаптация бизнес-процессов под него. Если изначально правильно определить основные раздражители, из которых появляются идеи, понять какие из них ситуационные, а какие регулярные (то есть требующие периодического мониторинга и обновления в связке с бизнес-процессами), и иметь налаженную систему коммуникаций между подразделениями, то такой компании будет намного проще и эффективней реагировать на быстро меняющуюся конъюнктуру рынка, адаптироваться к новым каналам поставок, принципам обработки грузов, и любым другим факторам рынка. И вот на этом этапе можно говорить о дальнейших улучшениях средствами автоматизации.

Уровень автоматизации на предприятиях России до сих пор остается достаточно низким. Причин тому несколько. Одна из них заключается в том, что под автоматизацией в нашей стране зачастую считают то, что ей не является.

Суть автоматизации заключается в том, чтобы заменить человека в части принятия решений и создать условия, при которых концентрация полезных действий на единицу времени будет предельно максимальной. Автоматизация не является чем-то новым, но по сути лишь улучшением процессов с точки зрения их надежности и производительности (другие критерии имеются, но об этом лучше рассказать отдельно). При этом автоматизация бизнес-процессов в текущем виде без предварительного аудита и ответов на вопросы: что тот или другой процесс обеспечивает? каких показателей с его помощью достигнем? а нужен ли он нам в таком виде и можем ли мы что-то поменять на более высоком уровне, чтобы он стал лучше? — не имеет смысла. К тому же весомый эффект мы можем получить, когда меняется не отдельный процесс, а целый блок. Так и в нашей сфере.

Компания, перед которой стоит задача автоматизировать склад, описывает бизнес-процессы, не сверяя их с фактическими материальными потоками или обязательствами по качеству сервиса. Далее проводит автоматизацию и по итогу получает краткосрочный прирост производительности (порой, даже в 30%), ошибочно полагая, что задача выполнена. Через некоторое время бизнес может начать фиксировать издержки, несоответствие уровню клиентского сервиса. Процессы верхнего уровня начинают сбоить, так как происходит процессная деградация снизу, в перспективе эффект автоматизации теряется.

Большинство компаний пытаются решить его через постоянные доработки информационных систем и использование итеративных методик без комплексного анализа, что часто даёт очень скудный результат. К примеру, на промышленном предприятии есть слесарный цех, в котором сотрудники по определенным шаблонам гнут трубы, применяя большое количество традиционных инструментов. Отслеживать производительность в таких случаях крайне тяжело: оборудование дешевое, начало и окончание рабочего процесса никак не контролируется, а потому невозможно оценить, насколько этот процесс выполняется качественно.

Представим, что где-то рядом появляется новое оборудование — трубогибный станок, рядом с которым — камера контроля качества с многочисленными камерами и измерительными устройствами, которая за несколько секунд определяет, соответствует ли изделие стандартам. Но при этом сотруднику, который до текущего момента работал исключительно тисками и молотком, теперь необходимо использовать программное обеспечение, научиться правильно располагать изделие на данном оборудовании, понять, как откалибровать его положение, разобраться какие кнопки нажимать на компьютерном интерфейсе, чтобы запустить программу. То есть функции сотрудника при такой автоматизации существенно меняются, но ему проще действовать привычными методами.

И тут проблема не в автоматизации, а в отсутствии механизмов адаптации изменений на каждом уровне бизнес-процессов, из-за чего каждый подобный сотрудник так и будет стоять рядом с супертехнологичным оборудованием с молотком и тисками в руках, пока не станет уже совсем очевидно, что старые подходы в текущих условиях уже не работают.

Наличие же четких регламентов адаптации технологии, где каждое действие декомпозировано до уровня конкретных задач и процессов, сверху-вниз, с формализацией всех необходимых операций, метрик, выработкой показателей и параметров в формате понятных инструкций для конечных пользователей, позволит решить большинство проблем на пути к цифровизации. Такую регламентированную систему легко оцифровать и внедрить, чтобы получить быстрый результат в виде возврата инвестиций, повышения производительности и эффективности. В обратном случае бизнес рискует попасть в вечную погоню за цифровизацией, с хаотичным процессом изменений, что выльется в постоянные инвестиции, которые никогда не окупятся.